Der Alchemist – Paulo Coelho

Paulo Coelho greift in Der Alchemist auf ungefähr alle Religionen und Philosophien zurück, die man sich vorstellen kann und verquickt es zu einer kathartischen Reise von Santiago, dem Hirten, der seinem persönlichen Lebensweg folgt und dabei verschiedenen Hindernissen – in sich und von außen – überwinden muss.

In dem kurzen Buch – geübte Leser ziehen das wohl in einer Session durch – gibt es immer wieder ein paar merkfähige Statements, die mir gefallen haben.

Ein Sprichwort heißt: „Alles, was dir einmal passiert, passiert möglicherweise nie wieder. Aber alles, was zweimal passiert, wird sicher auch ein drittes Mal passieren.“

★★★★☆

Warum Unternehmen in ihre Resilienz investieren sollten

Der Begriff Resilienz kommt ursprünglich aus der Psychologie und beschreibt die Fähigkeit von Menschen, Krisen zu bewältigen und sich durch das Zurückgreifen auf eigene und im Umfeld vorhandene Ressourcen aus der Krise heraus weiterzuentwickeln.

Resilienz (von lateinisch resilire ‚zurückspringen‘ ‚abprallen‘) oder psychische Widerstandsfähigkeit ist die Fähigkeit, Krisen zu bewältigen und sie durch Rückgriff auf persönliche und sozial vermittelte Ressourcen als Anlass für Entwicklungen zu nutzen. Mit Resilienz verwandt sind Entstehung von Gesundheit (Salutogenese), Widerstandsfähigkeit (Hardiness), Bewältigungsstrategie (Coping) und Selbsterhaltung (Autopoiesis).

Wikipedia: Resilienz
Resilienz bei Menschen als drei konzentrische Kreise: innerer Kern, Belastbarkeit und Anpassungsfähigkeit

Resilienten Menschen werden verschiedene Eigenschaften zugeschrieben, die auf diese Fähigkeit einzahlen können: u.a. Anpassungsfähigkeit, Belastbarkeit, Neugier und Selbstvertrauen sowie das Streben, Missstände zu verändern. Diese Eigenschaften entstehen aus einem starken inneren Kern, der vor Eindringen und Verletzungen geschützt wird. Je stärker dieser Schutz ist, desto resilienter ist die Person. In Studien hat sich gezeigt, dass mehr als Bildung, Training oder Erfahrung, die Resilienz einen Einfluss darauf hat, welche Menschen erfolgreich werden und welche scheitern.

Diese Beschreibung wird mittlerweile auch für den unternehmerischen Kontext übersetzt.

Was sind resiliente Unternehmen und wie können wir Resilienz erreichen?

Wenn wir die Eigenschaften, welche die Resilienz beeinflussen, in den Unternehmenskontext überführen, finden wir drei Kernaussagen:

  1. Resilienz entsteht aus einem starken inneren Kern – der Markenidentität des Unternehmens, die als Fundament für unternehmerisches Handeln dient.
  2. Resilient entsteht durch Selbstvertrauen und Belastbarkeit – das Wissen, welche Geschäftsmodelle aktuell funktionieren und wirtschaftliche Stabilität ermöglichen.
  3. Resilienz entsteht durch Anpassungsfähigkeit und Neugier – eine Organisationsform, die auf operativer Ebene schnelle Entscheidungen ermöglicht und Räume für Innovation schafft.
Resilienz bei Unternehmen als drei konzentrische Kreise: Marke, Geschäftsmodell und Innovation

Schon in der Beschreibung der drei Dimensionen wird erkennbar, dass von innen nach außen immer mehr Reaktionsschnelligkeit, Flexibilität und Agilität gefragt ist, während der Kern bewusst standhaft und gefestigt bleibt. Ist im gesamten Unternehmen der Wertekanon und der Prinzipiensatz klar verstanden, können alle Mitarbeitenden schnellere und gleichzeitig wirkungsvollere Entscheidungen im Sinne des Markenkerns treffen.

Gleichzeitig wird daraus ersichtlich, dass man Resilienz nicht kreieren kann. Stattdessen schaffen wir durch die drei Dimensionen eine Grundlage, die erst durch Erfahrungen am Markt und Momente mit Menschen wirklich erlebbar sowie dauerhaft wirksam wird.

Durch bewusste Arbeit an den einzelnen Dimensionen, kann ein resilienteres Unternehmen geschaffen werden:

  1. Investition in eine starke Marke. Einerseits bedeutet dies die Identität, die Vision und Werte explizit und bewusst zu beschreiben. Andererseits diesen Kern durch Kommunikationsmaßnahmen auch von außen bestmöglich sichtbar zu machen. Dies gilt sowohl für Mitarbeitende als auch für die gewünschte Zielgruppe.
  2. Investition in das Geschäftsmodell. Entweder durch Unterstützung von funktionierenden Prozessen und Geschäftsmodellen in der digitale Welt oder durch die Entwicklung von innovativen digitalen Produkten und Services.
  3. Investition in die Organisationsform. Aufbau von wirksamen Strukturen und Teams, die in der Lage sind Entscheidungen im Sinne des Unternehmens zu treffen. Dies ermöglicht kurzfristige Reaktionen auf Veränderungen am Markt statt.

Hintergründe zum Weiterlesen

https://hbr.org/2002/05/how-resilience-works

https://de.wikipedia.org/wiki/Resilienz_(Psychologie)#Resilienz_und_psychische_Störungen

https://hbr.org/2015/01/what-resilience-means-and-why-it-matters

https://www.psychologytoday.com/us/basics/resilience

https://www.bcg.com/en-us/publications/2020/digital-path-to-business-resilience

Selling Offscreen Magazine 4 – 18

All issues have been sold. Thanks for your interest!

Just recently I have cleaned up my book shelves and found some hidden gems. Lying there all quiet, content and tidy were issues 4 to 18 of the amazing Offscreen Magazine.

If you have never heard of Offscreen Magazine: it’s a magazine showcasing the diverse people creating our digital landscape. Kai, the creator of the magazine, portrays these humans without much glitter but rather interesting discussions on the ethics and background of creating products for the web. I can only recommend reading through all the issues that have been published so far.

Unfortunately, some older version have been sold out. That’s why I have decided to sell my “used” magazines. However, they have been read only two or three times and come in mostly perfect condition.

If you are interested in buying for, more or all, send me an e-mail or a DM on Twitter.

Available Magazines

My offer is 10 € per issue not including shipment to wherever you live. If you are interested in the whole package, I make a deal 120 € (basis for negotiation), so you get three magazines for free. You can check out more details in the Offscreen Magazine archive and the currently available issues.

  • Issue 4
  • Issue 5
  • Issue 6
  • Issue 7
  • Issue 8
  • Issue 9
  • Issue 10
  • Issue 11
  • Issue 12
  • Issue 13
  • Issue 14
  • Issue 15
  • Issue 16
  • Issue 17
  • Issue 18

Angehört: Brave New Work im Podcast

Ich höre total selten Podcasts, weil ich für mich nicht den geeigneten Raum finde, um über einen längeren Zeitraum Menschen beim Reden zuzuhören. Hab ich doch schon den ganzen Tag auf der Arbeit…

Bei Brave New Work von Aaron Dignan und Rodney Evans ist es mir allerdings leichter gefallen: besonders die zwei Episoden zu „Remote Faciliation“ und „Principles“ fand ich sehr stark und möchte sie euch ans Herz legen.

Übrigens bin ich immer wieder überrascht, dass amerikanische Podcasts so viel besser produziert sind als deutsche…

Podcast: Brave New Work

★★★★★

Wegen der bisherigen Folgen habe ich nun auch das Buch auf meine Reading List aufgenommen.

Durchgelesen: Scrum Guide

Seit 2015 habe ich an der einen oder anderen Stelle Scrum als Framework eingesetzt, um digitale Produkte zu bauen oder Elemente daraus in der agilen Transition einzusetzen.

Ich wollte mal wissen, was so wirklich im ursprünglichen Guide steht, statt alles von Experten, Beratern, Videos oder Artikeln zusammen zu basteln.

Für mich sind ein paar Aspekte daraus besonders spannend:

  • Wie wenig darüber gesagt wird, wie genau gute Entwicklerinnen, Product Ownerinnen oder Scrum Master ihre Arbeit machen – dies muss jeder für sich selbst herausfinden.
  • Jedes einzelne Element aus dem Framework dient dazu, Kommunikation zu ermöglichen oder Räume zum Lernen (inspect) und Anpassen (adapt) aufzumachen.
  • Wie viel organisatorische Autonomie (auf Auftraggeber- und Management-Seite) für ein Team gegeben sein muss, um Scrum „vollständig“ umzusetzen.

★★★★☆

Entscheidungen treffen (lassen)

Human-centered Design – also Menschen in den Mittelpunkt zu stellen – bedeutet nicht, dass Menschen/Nutzer/Kunden alles selbst entscheiden dürfen oder sollen.

Wertvolle Erlebnisse entstehen dann, wenn wir die Bedürfnisse der Menschen verstehen und als Experten in unserem Bereich mit diesem Bewusstsein die richtigen Entscheidungen treffen.

Eisbrecher für Workshops: 1, 2, 3 – Klatsch, Hüpf, Stampf


Ziel: Körperliche Aktivität, Kreislauf anregen, Distanz zwischen den Teilnehmern abbauen

Immer zwei Personen stellen sich gegenüber. Die erste Person sagt „1“, die zweite „2“ und die Erste „3“. Danach wird die Reihenfolge getauscht. Nachdem die Teilnehmer etwas geübt haben, wird nun jede „1“ durch ein Klatschen ersetzt. Auch hier den Wechsel zwischen den Personen beachten. Sobald es flüssig läuft, wird jede „2“ durch ein Hüpfen ausgetauscht. Also: Klatsch, Hüpf, „3“. Auch hier die Runde für 30 bis 60 Sekunden laufen lassen.

Zum Abschluss kommt die größte Herausforderung. Jede „3“ wird durch ein Stampfen abgelöst. Die Teilnehmer wechseln sich also mit Klatschen, Hüpfen und Stampfen ab. Meist endet die Runde mit lautem Gelächter…

Wichtig für den Moderator: entweder selbst mitmachen oder am Anfang jeder Runde ein Beispiel machen. So wird die Einstiegshürde geringer und die Angst genommen, dass die Teilnehmer „sich zum Affen machen“.

Qualität, die begeistert

Wann hast du dir zuletzt neue Stühle gekauft?
Wie lange hast du schon das gleiche Handy?
Wie lange nutzt du das selbe E-Mail-Programm?

Neue Features und Gimmicks machen Spaß – und wie lange? Langfristige Begeisterung kommt nur bei Marken und Produkten auf, die Jahre später noch nützlicher sind, als die Käuferin erwartet hat.

Symptoms of high-performing teams

Thread by Susanne

I’ve worked with lots of agile teams, and some of the symptoms of a well functioning high-perfoming teams that I see are:


They start their daily standups on time.

They tend to laugh a lot and have fun.

Everybody in the team gets to express themselves.

They correct and edit each other when they go off track.

They try out new things with appetite. But they are quite willing to admit those things didn’t succeed.

They often don’t care very much if it looks like they’re working hard.

They encourage each other to leave on time.

They talk about how “we built” or “we failed”, rather than “I built“ or “I failed”.

They have lunch together, or some other time within work hours where they talk about other things than work.

They welcome more junior members of the team, and enjoy mentoring them.

They have inside jokes.

They share responsibility for communicating with outside stakeholders.

They don’t agree on everything.

They debate between short term benefits and long term strategy. They reach compromises.

They question each other on topics like accessibility and inclusivity in design and development.

When they finish a task, they check if they can help someone else finish theirs.

There’s room in good teams for extroverts and introverts. And those in between.

Team members are aware of their needs and communicate those to others.
I’ve seen some great teams have some seriously stubborn people in them. They can be great when the team needs reminding of why they came up with a certain rule: specifically so the team wouldn’t compromise when they were in a hurry.

Good teams often fight for independence to make their own decisions.

They ask “why” a lot.

They discuss the users of their products every day, and the user experience is viewed as everyone’s responsibility.

If they are remote, they try new ways to make everyone equal, even if it means compromising the experience of those people that are in a shared space.

They are not dogmatic.

Testers and designers are included in discussions of estimations and backlog refining.

They respect agreed decision making structures, but argue their points.

The people are not too similar to one another. They think about problems from different angles.

If someone on the team is ill, the others figure out how to get by without that person.

They have quiet time. In whatever amount is valuable to them.

They don’t interrupt each other. They take equal turns in speaking.

They get each other tea/coffee/water.

They have one-to-one chats with each other to discuss points of agreement or disagreement.

They know each other’s personal and professional goals and aspirations, and try to support them where possible.

They are not all equally skilled at everything. But they try to work on things where they can learn.

When people pair on a task, the less experienced person is usually the “driver”.
Senior team members ask for advice and feedback from more junior team members.

They don’t have to give positive feedback every time they give negative feedback.

They thank each other for favours, for tea, for good ideas, for bad ideas, for observations…

They use the products they’re building.

When someone has an idea, other team members build on it and add to it.

They accept that people have “off” days.

They are generally resilient when it comes to change – including change of direction, goals and vision.

They can work quickly, but it’s not always crunch time. There is a sustainable cadence to work.

They regularly talk about how they work together, and try to improve that.

Team members generally know what every other team member is working on, and what kind of issues they’re having.

They encourage each other to share work early, rather than wait for it to be “perfect”.

They have some shared values or principles that guide their interactions.

They try new tools and methods quite easily.

They might defend each other to people outside the team.

Before they ask for feedback or reviews from other team members, they read through their own code/work.

They have time to / they prioritise automating tasks that are not valuable.

They talk about technical debt, and teach stakeholders about it.

The work they do feels important.

They argue.

They talk about how well they’re doing compared to expectations. If the estimates turn out to be off, that’s not a disaster.

They take turns dealing with boring or time consuming tasks.

They are interested in each other personally.

They talk about problems without talking about people’s characters, rather they focus on the work.

In meetings, they put their phones down or close their laptop lids when they’re listening.

They have a say in who joins the team.

They have shortcuts for common communication (like signals for when the conversation is derailing, or when they’re losing focus).

They don’t mistake fun for a lack of discipline.

They consider different communication styles. Meetings are not just held so the loudest speakers are heard the most.

They care that other team members and stakeholders understand the work they’re doing.

Documentation is updated whenever errors are spotted, by the person who spots the error.

Team members feel a shared sense of pride and ownership of their work.

It’s not ok to notice a problem, and not do something about it, even if it’s not in an individual’s immediate area of responsibility.

Developers participate in sketching sessions, designers understand how git works.
Team members reach out to their personal networks to ask for help for other team members.

Everybody tests.

Team members let each other try things out even if they think it will fail (sometimes, if constructive).

They notice when other team members seem worried or down. They ask about it.

They don’t grow too quickly.

Halbfinalist der Herzen

Signal Iduna Westfalenstadion
Im Stadion schlugen den Madrilenen die Pfiffe ins Gesicht wie kalter Regen. Die Spieler waren gelähmt in ihren klammen, kalten Trikots als eine 65.800 Mann starke Flutwelle über sie hinweg rollte.

Wie abgeklärte Seefahrer bewegten sich die Dortmunder auf der Welle der Unterstützung. Gerade in der ersten Halbzeit war Real hoffnungslos überfordert. Eine der besten Halbzeiten, die wir je vom BVB zu sehen bekamen.

In der zweiten Halbzeit hatten die Königlichen dann schwimmen gelernt, waren aber immer noch chancenlos gegen den Ruhrpott-Tanker.

Am Ende war es dann aber der unaufhaltbare Torpedo der Zeit, der den BVB sinken ließ. Die Trümmerteile, die noch übrig bleiben, sind der Stolz auf eine tolle Champions’ League-Saison mit einem kämpferischen Abschluss und die Gewissheit zu den besten acht Teams Europas, vielleicht sogar der Welt, zu gehören.

Bild von moellerh.